A medida que las compañías comenzaron a transitar en el complejo camino de tercerizar parte importante de sus procesos de negocio, se provocó el aumento de riesgos y complejidades en la gestión de los terceros y con esto, el nacimiento de grandes desafíos. Así lo demuestra una encuesta realizada recientemente por Deloitte a ejecutivos líderes de la gestión de terceros en más de 20 países, donde si bien el denominador común sigue siendo la importancia en el alto costo que conlleva tercerizar, se observó que las prioridades han evolucionado y ser una empresa responsable parece ser, hoy en día, el motor de las inversiones en gestión de terceros de cara al futuro. Lo anterior, se explica por la creciente dependencia de las relaciones tercerizadas y su alto nivel de exposición. Otros factores como el aumento de las presiones de las entidades reguladoras y los turbulentos escenarios actuales permiten concluir que los líderes en gestión de terceros prevén una transformación de la misma en los próximos dos o tres años. El desafío en el largo plazo se centra en dos grandes factores: la eficiencia y eficacia, posibilitada por los cambios en los modelos de entrega y la tecnología, y en el modelo de relacionamiento entre el prestador del servicio y el receptor de este, que es donde se centra la mayor parte de las dificultades actuales. Hemos estado trabajando con distintas compañías que ya están implantando modelos de gestión de terceros que incorporan la definición de una organización, procesos, tecnologías y sistemas de gestión, con foco fundamentalmente en el control y en el aseguramiento de los compromisos existentes. Sin embargo, estamos convencidos que la evolución futura de esta problemática estará fuertemente marcada por la definición del modelo de relacionamiento entre el llamado mandante y contratista. En la actualidad, el modelo de relacionamiento existente está basado en una relación de cliente servidor, en la que se determina una tarifa específica, por un servicio específico, con KPIs de desempeño específicos, en una relación encapsulada y acotada. En nuestro trabajo de campo hemos observado que si bien este modelo funciona y es útil para las compañías, presenta dos retos fundamentales: 1. Altos costos de administración: La gestión de terceros es multivariable, y presenta una gran cantidad de actores (las empresas contratistas, los administradores de contrato, y actores al interior de las compañías) y múltiples variables que controlar, por lo que bajo un esquema de cliente servidor genera una estructura de administración y gestión muy pesada, que muchas veces se traduce en un conflicto permanente entre el mandante y contratista al tener ambos intereses distintos, 2. Bajo Impacto en el Valor: La mayor problemática de la forma de relacionamiento actual es que no se focaliza en el valor. Por el contrario, está restringida al cumplimiento de metas internas de corto plazo que responden a la relación entre el mandante y el contratista. Para vencer esto, creemos que se debe generar un cambio de paradigma, y debemos pensar y conceptualizar una solución de largo plazo sustentable, que transforme los altos costos de administración en valor para la última línea de la compañía. Este cambio de paradigma, que coincide con la evolución natural de las empresas, pone el foco en el relacionamiento estratégico y se denomina: Modelo de Gestión Integrada, que se basa en dos supuestos: 1. Los contratistas son nuestros aliados y no nuestros enemigos. Las empresas y trabajadores contratistas son organizaciones éticas, que quieren ofrecer servicios de calidad y aportar valor a sus clientes, 2. Cuando dos o más personas u organizaciones trabajan colaborativamente generan un aumento de valor escalable. El Modelo de Gestión Integrada define un único objetivo estratégico de valor para el mandante y su colaborador, con un modelo de relacionamiento altamente colaborativo, autogestión y una relación de confianza y a largo plazo. Un modelo de relacionamiento estratégico colaborativo genera un aumento escalable en el valor del negocio al alinear todas las energías, experiencia, conocimientos y visión en la búsqueda de un objetivo de valor común, y adicionalmente, la disminución de los costos de administración de las empresas colaboradoras. Se transforma la energía desde el costo de interacción y conflicto transaccional propios del modelo cliente servidor, por el foco en el valor escalable de un modelo colaborativo.